打造“体系能力”，家居经销商未来十年的竞争之本

不久前，我们「未来商业智库」曾发表“县域经销商都开始谈战略了”。对于大多数家居经销商来说，战略能力是一个难以攀援的高度，但同时战略能力又是未来家居经销商发展的不可缺失的一项重要能力。

我们指出，系统性的提升自身的能力才是未来参与竞争和最终胜出的不二法则。

系统性的提升自身能力，关键不在能力，而在系统性。

换句话说，是否具备体系能力。尤其对于县域经销商而言，无论从面对的消费形态，还是从自身的体量上而言，普遍都不具备体系能力。对这一话题，我们走访调研了部分县域经销商，他们经常说，“厂家给的那套系统我们平时都不用，谈体系对我们太遥远了”。

其实，品牌厂家的体系使用起来是否得心应手倒是其次，关键是品牌厂家的体系能否有效提高经销商的在当地运营的实际能力。

在家居家装行业，县域经销商自身的能力普遍较弱，由过去单纯“生意型”转变到今天具备部分营销属性的并不多见。即便是这样的转变，也并不是自身完成的，基本上是由部分有远见、有品牌理想的厂家推动的。在上游品牌厂家的赋能下，少部分优质经销商脱颖而出，这些经销商从拿货批发的简单生意，转变为承接品牌总部的部分营销和服务职能。

从某种意义上说，相当于厂商的营销部门前移到市场前端。

在复杂的市场竞争中，单纯的生意型经销商必然竞争不过厂家赋能下的经销商。

过去如此，未来也会如此。

过去，少部分经销商之所以能走到今天，之所以能够随着市场变迁而不断进步，离不开品牌厂家系统的“赋能”；未来，县域经销商如果能够积极借助厂家的体系能力，在实践中不断锻炼和增长自身的“体系能力”，何乐而不为呢？

（图片来源：拍信创意，侵删）

01品牌厂家为什么重视经销体系的搭建？

县域经销商普遍都没有体系能力，但上游品牌厂家一般都具备。

尤其是随着行业品牌集中度的大幅提升，家居品牌企业也迎来了两级分化，一部分是那些不具备“体系能力”的，靠过去延续的少许市场红利苟延残喘；一部分是那些已经具备或者正在打造“体系能力”的品牌企业。我们会看到，这一定会成为品牌企业下一轮竞争的关键点。

体系能力之所以重要，是对比单项或几项能力而言。过去很多企业靠“一招吃遍天下”，而今天的企业面对不确定、多变的市场环境，必须具备“全能选手”的素质。

单项能力干不过体系能力，这已经成为各行各业中优秀企业家的战略共识。

具体到家居家装行业，近些年行业也逐渐进入系统化营销时代，在整个营销系统中，经销商又是“重中之重”。因为对品牌企业来说，经销商的多寡、优劣，直接关系到企业生存和发展。这也是为什么那些拥有优质经销商的企业会迅速壮大，进入稳定发展的新赛道，而那些招不到经销商，或者经销商质量不高的企业，一直发展不起来的原因所在。

从更高层面说，企业与与企业之间的竞争，也可以理解价值链之间的竞争。

迈克尔·波特在《竞争战略》将价值链分为基本活动和支持性活动，总的价值链就是基本活动和支持性活动价值增值活动的＊＊。从这个角度说，企业与企业之间的竞争，也可以说是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。而企业流通价值链，作为企业基本活动价值链的重要组成部分之一，在新的市场环境下，在渠道因素成为未来家居家装行业变化最多、影响最大的因素时，成为品牌厂家之间竞争的焦点和关键环节就成了一种必然。

单就价值链中的经销体系来说，无论是快消品行业，还是大家电行业、家居行业，一般而言是厂家主导，也就是厂家规定和制定“游戏规则”。

过去的“游戏规则”比较简单，因为渠道单一，规则必然也简单。但现在整个渠道向多元化、碎片化的方向发展。这些因素的出现都会成为品牌厂家搭建渠道体系时需要考虑的环境变量，经销体系中的重要“参与者”或经销体系本身的服务对象发生了变化，规则必然也发生变化。比如过去家电企业主导的经销体系，基本上是直营和层级经销为主。我们走访某头部厨电的副总，他就形象地将其比喻为“画地为牢”，具体来说，就是一个地方一个经销商，由这个经销商承接当地所有渠道的分销。在家电零售巨头国美、苏宁崛起后，实际上经销体系的变化和具体运作很大程度上受也受后者的“左右”或影响。

渠道体系多了，自然需要搭建多元渠道的体系。

如今很多企业都在强调，未来经销体系的变革，并不是简单的供货模式，而是要改变和提高经销商的服务能力，比如与装企渠道的配合和服务。这无疑会触动了老的经销模式，过去的经销商是自己开专卖店，顾客上门购买产品。而现在相当于当地经销商服务当地的装企渠道，服务其他各类新型渠道。

02复合通路，经销体系布局的必然之路

近些年，家居家装行业整体流通成本上升是大势所趋。由于房地产行业的持续衰退，整个家居零售也处于衰退中，这由各大卖场新开店的步伐极大地放缓，甚至老店倒闭，退租潮的层出不穷可以看出。

同时，大型卖场的“店租式”的增长疲软和新型零售业态的强势兴起形成鲜明对比。这些变化一方面使得家居品牌厂家面对的市场环境更加动荡和复杂，需处理多重渠道之间的关系，另一方面也使品牌厂家不得不遭遇来自下游渠道变化前端的应变压力。同时，也预示着未来家居品牌厂家之间围绕渠道竞争的强度更大。

在此背景下，根据多业态的市场现状，建立复合通路，是品牌厂家未来渠道体系布局的必然之路。由目前市场情况概括，品牌厂家主导的经销体系主要呈现呈现以下三种新型通路：

第一，社区店通路。社区店模式成为今天品牌商着重布局的渠道之一，随着传统家居卖场日益冷清，越来越多的品牌都意识到传统经销模式即将成为过去，而经销商也会转变成城市服务商，精准定位消费距离的社区店应运而生，实现“最后一公里”大型楼盘的精准而高效的客户服务。最近近年已有一些头部品牌提出“1+N”模式，即在一个城市里1个大店（传统家居建材或临街卖场200-300方店面）+多个大型楼盘社区店，实现以点带面，精准营销。

李骞老师将这种最后一公里的社区店模式定位为“小业态”。他说，小业态将呈现指数级增长，形成“大后台，小前端”。当然，“小”的背后要有一套逻辑和商业操作系统。

第二，线上渠道。家居品牌企业进行线上布局已经不是什么新鲜事了，越来越多的企业对此深信不疑，相信线上同样是家居营销一个非常具有吸客能力的重要阵地。对家居品牌厂家来说，线上化最核心的问题点之一是要解决对产品的掌控以及差异化。由于大部分企业依旧以线下经销模式模式为主，线上产品应该如何线下区分，如何控制线上产品与线下的差异化，这些问题从开始就是摆在品牌厂家面前的难题，到现在仍旧是行业需要解决的难题。

但我们也可以看到，以定制化以及快时尚，流量型、创意型的产品是线上家居产品目前的趋势所在。比如当下流行的“直播带货”，直播完全可以实现与工厂实现联合定制（F2C），线上专供，以最合适的价格和创意款式，吸引线上流量。抖音直播带货网红“设计师阿爽”就是这方面的代表。

第三，家装零售渠道。关于家装零售渠道，也是我们2022年年度趋势报告今年重点关注的方向。需要注意的是，几乎所有家居品类的头部企业都开始重视和发力家装渠道，并且都成立专门家装渠道部门全力推进，这其中，不乏一些企业“大佬”亲自出面进行商务合作的洽谈工作。

仅仅从这一现象来看，家装零售渠道就已经成为当下最“炙手可热”的渠道。

本文仅仅举一些品牌厂家与装企合作的案例即可了解。如德尔地板与业之峰、今朝、东易日盛、上海聚通等百多装修公司建立有合作关系。再如家居品牌头部巨头企业欧派和索菲亚目前已经斩获了超过1000家装企资源，而且大部分都是各地的龙头企业。从我们「未来商业智库」的判断来看，未来几年，对家居家装品牌厂家来说，优质装企将是非常稀缺的渠道资源，也是拓展整装渠道的重要窗口期，再晚进入，好渠道可能会被头部品牌厂家瓜分完毕。

以上几种新型渠道是近几年家居品牌厂家需要重点关注的，这些新的复合通路的出现，必将对传统经销商形成冲击。这种由经销体系引发的影响所导致，碎片化、多元化渠道的出现，必然会带走了一部分客流。但从品牌厂家的角度看，需要做的并不是刻意保存或“照顾”旧模式，而是调节各种通路之间的相互关系，避免各种通路之间的冲突。

03经销体系变革的底层逻辑

再乱的局，看清底层逻辑就明白了一切。

经销体系的变革，说到底是流通渠道的变化，更大来说是整个供应链的变化，背后的逻辑是：统筹供应链的时代来临，供应链体系发生变化，经销体系就必须变化。

今天，行业正在面临一个急剧变革的时代。经济环境、产业环境、市场环境、消费环境都已发生了巨大的变化，在互联网、现代物流、流动性的生活方式以及房地产和装修企业的催化下，进入了快速变革期。

比如，很多品牌厂商对渠道的建设也不再单纯地依靠经销商，有的开始布局自营渠道模式，也有的开始布局当下炙手可热的家装零售渠道。

品牌厂家这样做的目的无非就是提早把握流量入口，快速渗透市场。

但能做到的品牌厂家一定不会太多。要知道，在行业集中度极高的家电行业，空调巨头格力花了多少年也没有完全实现这一战略。

前面关于经销商的文章中提到的京东新通路，一开始心比天高，希望把所有的经销商全部干掉，到后来却发现，干掉了经销商，自己在下沉市场什么也做不了。因为摆在京东面前的是一个非常残酷的现实，他们发现经销商的存在是必然的，背后都承担着价值的角色。如果京东本身不能实现这个价值，或者京东有更好的方案解决这个问题的话，一味地“干掉经销商”是不能够获得市场下沉的。

既然京东在快消品领域都不能扮演这种渠道的角色。难道品牌厂家或其他第三方家装平台在家居行业内就能现实吗？

恐怕是否定的。因为这个行业不是随随便便就能“吃透的”。

如果家居经销商因此盲目乐观就错了。

新的体系离不开经销商，说的离不开那些优秀的经销商，离不开那些快速适应市场变化的经销商。

目前对家居经销商而言，唯一有效的出路，在于适应家装用户的消费变迁，积极拥抱新式通路。过去，一个家装用户只会在一个场景消费，家居经销商即便坐在店里面也不愁买卖，但今天一个用户可能在三个以上的场景消费。比如上面提到的家装通路，社区店通路以及线上短视频通路，如果经销商忽视这些新型通路，衰退或亏损是不可避免的。

当代家居经销商，要响应品牌厂家的经销体系，实现全场景覆盖，必然需要获得全渠道运营的能力，这不仅仅是过去厂家指示一些促销信息那么简单，也不仅仅是一些营销方面的简单战术，必须提高各种通路服务能力的建设。

04结语

由此，我们「未来商业智库」判断，未来，无论品牌厂家如何搭建各自的经销体系，但家居行业前端依旧由地方经销商来完成，前提是新时代的经销商能够承接和完成品牌在市场中的竞争和增长。

换句话说，经销商需要自身成长为符合时代要求的经销商。

对传统经销商而言，面对这种由品牌厂家主导的经销体系的变革，需慎重对待，我们「未来商业智库」提出的建议是：经销商要稳扎稳打，不要在变化中盲目求变。一方面需要在固有的市场格局中，夯实基本功，尽量保住自己的基本盘不动摇；另一方面是主动拥抱变革，围绕经销体系的变革、对外创新模式和打法，多方向发展，寻求新的增量。

这也与现实情况相符，我们走访了部分县域家居经销商，发现做得好往往体现在日常功夫，就是在变化中拥抱变化，将应对未来的能力筑牢，做足。

面对品牌厂家“不断加戏”的新型经销体系，面对未来家居经销商需要具备的“基本功”，处于县域市场的经销商朋友，你们还能无动于衷吗？